Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
  2. Какие виды мотивации существуют.
  3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

  • Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
  • Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
  • Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
  • Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

  1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
  2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
  3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
  4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
  5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

  1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
  2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
  3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

  • Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
  • Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

  1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
  2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
  3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

  • Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
  • Своевременно вознаграждать работников;
  • На своем примере демонстрировать правильное поведение;
  • Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

  1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
  2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
  3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
  4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
  5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
  6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
  7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
  8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
  9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
  10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
  11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
  12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
  13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
  14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
  15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
  16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
  17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
  18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
  19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
  20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Профессия Методы мотивации
Маркетолог

Предоставить возможность самостоятельно принимать решения;

Выплачивать премию (определенный процент от продаж)
Менеджер

Организовать производственные соревнования с другими менеджерами;

Премировать в зависимости от объемов продаж;

Привязать зарплату к прибыли фирмы
Логист У людей данной профессии чаще всего заработная плата состоит из оклада и премии. Причем оклад – 30%, а 70% – премии. Мотивировать их можно величиной премий. Если их работа не стала причиной сбоев, то премия выплачивается в полном объеме

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

  • Офисной кухне;
  • Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
  • Душу;
  • Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
  • Тренажерам;
  • Массажному креслу;
  • Теннисному столу;
  • Кинозалу;
  • Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

  1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
  2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

  • Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
  • Повышается качество и производительность труда;
  • Производственные показатели улучшаются;
  • У сотрудников появляется командный дух;
  • Уменьшается «текучка» кадров;
  • Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

  • Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
  • Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
  • В-третьих, создайте комфортные условия труда;
  • В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

  • Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
  • Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
  • Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
  • Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Из чего должна складываться система мотивации руководителя отдела продаж? Она должна включать твердый и мягкий оклады, а также бонусы, которые начисляются за достижение определенных результатов. Важно также понимать, что оплата труда не привязывается к конкретной ставке, а зависит от выполнения или не выполнения конкретных результатов. От выполнения плана по отдельным продуктам, от выполнения плана по личным продажам, от выполнения плана всего отдела и т.д.

Рассмотрим подробнее, из чего состоит мотивация руководителя отдела продаж Примеры следующие:

1. Твердый оклад. Твердый оклад – это только часть зарплаты главы коммерческого департамента. Она составляет не более 40−50% от общего размера дохода руководителя. Все остальное составляет мягкий оклад и бонусы (или проценты).

2. Мягкий оклад. Мягкий оклад зависит от выполнения основных показателей эффективности. Эту часть оклада руководитель получает только в том случае, когда показатели выполнены на 100%. Из этого складывается мотивация руководителя отдела продаж. может включать результаты работы его подчиненных (к примеру, 80% продавцов выполнили план более чем на 80%). Разумеется, это не работает, если остальные 20% подчиненных выполнили план менее чем на 20%. В KPI также могут входить результаты каждого менеджера в отдельности. Если управление РОПа эффективное, то все его подчиненные выполняют план примерно на одном и том же уровне. Если ощущаются перегибы к сторону 1-2 продавцов, то к такому управлению возникают вопросы.

Мотивация руководителя отдела продаж: начисление бонусов

Рассматривая пример системы мотивации руководителя отдела продаж, нельзя не учесть такой важный аспект, как начисление бонусов, или процентов от сделок. Все продавцы, включая и их руководителя, в компании работают за минимальные оклады. Остальную заработную плату у них формируют проценты от личных (как в случае с менеджерами), а также от личных и от всего отдела (как в случае с руководителем) продаж. Такая мотивация считается более эффективной, поскольку она стимулирует сотрудников продавать больше.

Специалисты Oy-li рекомендуют бонусную часть в мотивации сотрудника привязывать к выполнению плана. Если его департамент выполняет план менее чем на 80%, то директору по итогам месяца никакие бонусы не выплачиваются. Если план выполнен от 80% до 100%, то директор получает дополнительно 40% от своего оклада. Если план выполнен на 100-120%, то размер бонусов может составлять 60% от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120%, то дополнительный оклад выплачивается в полном размере.

Дополнительные стимулирующие выплаты директор коммерческого департамента может получить за регулярность выполнения плана. Введите квартальный бонус, и начисляйте его в случае достижения плановых показателей каждый месяц.

Мотивация руководителя отдела продаж: как не переплачивать

Рассмотрим, как строилась мотивация руководителя отдела продаж транспортной компании. План при его согласовании с директором был завышен на 15%, что было сделано верно. Но спустя некоторое время после старта, когда цены на услуги были несколько ниже рыночных, предприятие уже было не в силах выплачивать продавцам довольно высокий процент, обещанный в начале. От части неплохих сотрудников пришлось отказаться.

Чтобы не переплачивать своим сотрудникам, проанализируйте существующие вакансии на рынке труда, изучите оклады у конкурентов. Помните, что мотивация должна опираться прежде всего на бонусы и проценты, а не на твердый оклад. В противном случае продавцы будут годами сидеть на нагретых местах, не принося и половины от той выручки, которую могли бы реально делать.

Мотивация руководителя отдела продаж: что требовать

Функционал главы коммерческого департамента сводится к 5 основным управленческим задачам.

1. Планирование. Оно подразумевает, что владеет методом декомпозиции задач и может прописать, с помощью каких ежедневных действий он намерен достичь запланированной выручки по итогам месяца.

2. Мотивация. РОП должен личным примером мотивировать подчиненных на результат, а также быть осведомленным, какой внутренней мотивацией руководствуется каждый из его подопечных, и уметь правильно использовать эти знания для стимулирования роста выручки.

3. Обучение. РОП должен обучать своих сотрудников по каждому этапу заключения сделки.

4. Организация. Здесь речь идет о проведении совещаний, как итоговых еженедельных, определяющих план работ на будущую неделю, так и коротких ежедневных, направленных на корректировку работы по каждому сотруднику.

5. Контроль. Контроль в отделе должен осуществляться по нескольким направлениям: составление еженедельных отчетов по продавцам, настройка воронок, изучение среднего чека, миграции покупателей и т.д., а также административный контроль, который заключается в своевременном приходе на работу, количестве отработанных часов, дисциплине.

Мотивация руководителя отдела продаж: как найти своего

Сейчас на рынке труда РФ не так много хороших РОПов. Специальной управленческой школы для них нет, и все навыки, которыми может обладать кандидат на эту должность получены ими на предшествующих местах работы. Предлагаем вашему вниманию 5 вопросов, которые позволят отсеять на собеседовании лишних кандидатов.

1. Уточните у кандидата, строил ли он на предшествующем месте работы . Если ответ отрицательный, то говорить дальше с этим человеком не имеет смысла – он не владеет базовым инструментом роста выручки.

2. Спросите в сделку между этапами. Если снова ответа нет, то значит такой кандидат ничего не знает об аналитике в отделе. С ним не стоит иметь дело.

3. Узнайте об умении планировать. Вы удивитесь, сколько псевдоруководителей убеждены, что планы не нужны. Всем им точно не в вашу команду.

4. Поинтересуйтесь, как выстраивается работа со звонками менеджеров. Если они не прослушивались, если не анализировались типичные ошибки, не прорабатывались новые возражения, значит минимум половина перспективных клиентов не доводились до сделок.

5. Задайте вопрос о планерках. Проводились ли они в отделе и как часто. Если раз в месяц, то эта работа бессмысленна, если раз в неделю, то, как минимум, она была в 5 раз менее эффективной, чем если бы эти собрания были ежедневными. Пятиминутки – это залог того, что план по итогам месяца будет выполнен.

Мотивация руководителя отдела продаж: обобщим сказанное

Итак, мотивация руководителя отдела продаж должна состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады, бонусы. Твердый оклад - это 40-50% от всего дохода РОПа, остальное дают переменные части.

KPI руководителя отдела продаж завязаны на 100-процентную результативность команды: если РОП эффективный, то подчиненные выполнят план, и все получат за это свои деньги.

Бонусы руководителя также напрямую зависят от выполнения плана: если отдел выполняет не менее 80%, то он получает бонусы.

Как и у других сотрудников, система мотивации для руководителя отдела продаж тоже может меняться. Необходимо учитывать ситуацию на рынке труда, общую экономическую ситуацию и другие факторы, чтобы не переплачивать.

За свои деньги РОП должен выполнять 5 основных функций:

  • планировать продажи
  • мотивировать сотрудников
  • обучать менеджеров
  • контролировать работу по нескольким направлениям
  • проводить планерки, собрания, совещания.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела продаж. Сравните ее с системой поощрения в вашей компании. Возможно пришло время что-то изменить?

Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

§ недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§ низкий – 10% премии;
§ плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§ выше планового – 50% премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

§ самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§ признание в коллективе;
§ прозрачные перспективы карьерного роста;
§ имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.

Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).

Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов

Цели KPI вес ед. измерения Значение Периодичность расчета

Способ расчета

Уровень выполнения плана

Премия
Недопустимый, 0% Низкий, 10% Плановый, 30% Выше планового, 50% Фактический
1. Увеличить стоимость компании ROCE 40 рубли Плановый показатель Ежегодно Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы 		1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс. 2000 тыс.
EBITDA рубли Плановый показатель Ежегодно Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов 1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс. 3000 тыс.
2. Лидерство в отрасли по издержкам Годовое сокращение удельных издержек (%) 30 % Плановый показатель Ежегодно Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц 10 20 30 40 30
Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) % Плановый показатель Ежегодно % отклонений за год 10 20 30 40 25
Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие рубли Плановый показатель Ежегодно ТН + АН,
где ТН – торговые издержки;
АН – административные издержки 		1000 тыс. 900 тыс. 800 тыс. 500 тыс. 900 тыс.
3. Максимизация использования имеющихся активов Поток свободных денежных средств 20 рубли Плановый показатель Ежегодно Чистая прибыль минус налоги 500 тыс. 900 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 2000 тыс.
Эффективность инвестиций объем инвестиций Плановый показатель Ежегодно Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта 		<10 20 30 50 50
4. Внедрение новых технологий Увеличение производительности 10 % Плановый показатель Ежегодно Количество новых видов производимой продукции 0 10 20 30 20
Для примера рассчитаем размер премии генерального директора завода за год (при условии, что его заработная плата составляет 100 тыс. рублей в месяц).

Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.


Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:

100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.


Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:

100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.


Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.

Внедрение системы мотивации

Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§ положение об оплате труда;
§ правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

Рисунок. Схема введения новой системы оплаты труда

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.

Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§ для чего проводятся изменения в оплате труда;
§ какого результата ожидает руководство компании;
§ какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

Пилотный проект новой системы оплаты труда на Дивногорском заводе низковольтных автоматов уже прошел стадию внедрения и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа (все топ-менеджеры управляющей компании), которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.

Елена Фтиц , [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва


Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.

Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников

    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

  • Мотивации

    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

  • Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

    Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

  • Мотивируем работников бухгалтерии

    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

  • KPI сотрудника

    KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

  • Формирование системы нематериального стимулирования

    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

  • Мотивация сотрудников: модель справедливости

    Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

  • Как действуют факторы мотивации

    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

  • Мотивационный профиль кандидата

    • В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала

    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

  • Диагностика мотивации

    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

  • Порог сытости.

    Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

  • Мотивационный механизм корпоративной культуры

    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ

    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.

  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом

    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  • Японская система мотивации работников

    Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот

    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

  • Стратегия эффективной мотивации

    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса

    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • дебиторская задолженность;

  • доля рынка;

    личная эффективность в выполнении персональных задач;

    рентабельность продаж;

    индекс удовлетворенности клиентов;

    число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;

    среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много –достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус, –раз в месяц, в квартал или в год?

2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?

3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?

4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Расчетный пример

Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).

Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).

Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от выручки:

ПФ = выручка ・~ х%.

Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.

_____________________________

Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).

Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).

Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю. Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.

Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.

Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период , то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) –контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью. Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно –только по итогам года.

2. Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании. Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

3. Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш коммерческий директор потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

4. Как привязать доход к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):


Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

    нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;

    Рис. 3. Как привязать доход к выручке

    Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

    Заключение

    Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.